Résoudre un conflit en entreprise.
Conflit entre salariés et managers.
Conflit dans une équipe : La médiation en entreprise

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Notre approche du conflit en entreprise

  • Le conflit en entreprise n’est pas une question de psychologies individuelles
  • Le conflit n’est pas le problème mais la conséquence d’un problème dans le travail: Le contexte de travail est le sujet, pas une personne ou un groupe.
  • Pour changer durablement les comportements il est plus efficace de changer le contexte que d’essayer de « changer les états d’esprit »
  • Notre approche est focalisée sur la recherche et la mise en lumière des éléments de contexte qui sont le soubassement du conflit.
  • Dans cette approche où personne n’est la cible d’une mise en cause, le médiateur, parce qu’il est un tiers neutre et indépendant de toutes les parties prenantes, permet la libre expression des problèmes de travail que rencontrent les personnes ; qui n’ont pas à craindre pour leur position ou leur emploi.
  • Les modifications à apporter au contexte de travail sont du ressort de la direction

et de la médiation en entreprise

  • Écoute de l’exposé de la situation et de votre demande
  • Détermination du périmètre et des modalités de la médiation
  • Présentation aux personnes concernées dont la participation doit être acquise préalablement au démarrage de la médiation

Le conflit en entreprise n’est pas une question de psychologies individuelles !

Attribuer le comportement des personnes à des traits de caractère ou de personnalité débouche sur des tentatives de solutions articulées autour de l’idée que « pour changer les comportements, il faut d’abord changer les états d’esprits ». Quand cela ne marche pas, la faute en est rejetée sur les personnes qui se voient affublées de qualificatifs défavorables.

Les comportements humains sont rationnels.

Il y a toujours de bonnes raisons à la façon dont les personnes se conduisent, des raisons qui expliquent leur comportement. Elles ont des buts personnels construits autour des ressources et des contraintes de leur contexte de travail.

Le conflit n’est pas le problème mais la conséquence d’un problème dans le travail: Le contexte de travail est le sujet, pas une personne ou un groupe.

Les règles formelles et les procédures n’ont pas l’effet prédéterminé sur le comportement des personnes que les managers leur attribuent. Les personnes les interprètent et les utilisent ou les contournent pour atteindre leurs buts personnels. Ce ne sont pas les règles et les procédures qui importent mais la façon dont les personnes les utilisent.

La coopération n’est pas quelque chose qu’il faut tenir pour acquis d’avance. Les gens ne travaillent pas naturellement ensemble en équipe. La coopération coute à celui qui s’y engage car elle consiste à prendre en compte dans ce que l’on fait , dans ses décisions et ses actions, les besoins et situations des autres. Elle implique donc un cout d’ajustement personnel. Lorsque ces coûts sont mal répartis, c’est-à-dire supportés sans contrepartie par certains, il en résulte pour eux une situation de stress , d’insatisfaction, et de ressentiment.

Une approche « humaniste  » voit la performance comme un sous produit de bonnes relations interpersonnelles. C’est confondre la bonne entente entre personnes avec une coopération réellement productive. Croire que pour obtenir que les gens coopèrent, il faut d’abord instiller la confiance est une illusion. C’est l’inverse qui est vrai. Lorsque les conditions d’une coopération équilibrée sont réunies la confiance peut s’installer.

Pour changer les comportements il est plus efficace de changer le contexte plutôt que d’essayer de changer l’état d’esprit des gens. Quand le contexte change, les comportements s’ajustent.

Dans notre approche les problèmes sont dépersonnalisés: aucun individu ou groupe d’individus n’est accusé ou rendu coupable à cause de traits personnels ou psychologiques. Elle écarte ainsi les obstacles au changement provoqués par le déni (du diagnostic, des causes sous jacentes, etc.) de ceux qui autrement se sentiraient attaqués personnellement.

Dans notre approche la médiation n’est pas centrée sur les aspects psychologiques , les ressentis personnels et l’état des relations des personnes en conflit. Elle est focalisée sur la recherche et mise en lumière des éléments du contexte de travail qui sont le soubassement du conflit. Le médiateur, parce qu’il est un tiers neutre et indépendant de toutes les parties prenantes, permet la libre expression des problèmes de travail que rencontrent les personnes, qui n’ont pas à craindre pour leur position ou leur emploi.

Les modifications à apporter au contexte de travail qui ressortent de la médiation sont soumises, avec l’accord des participants, à la direction.

Cette approche est notamment inspirée des travaux d’Yves Morieux & Peter Tollman, Senior Partners du Boston Consulting Group, (Six Simple Rules Harvard Business Review Press 2014) dont certaines phrases librement traduites ont été citées ci-dessus.

Le conflit dans l’organisation dégrade souvent les relations au-delà des seules personnes qui y sont impliquées :

les personnes sont sommées de prendre parti, des clans se constituent. Tout le monde est englué dans le conflit. Personne n’est perçu comme suffisamment impartial pour aider à sortir de la crise.

De ce fait toute proposition d’apaisement, d’où qu’elle vienne et quelle que soit sa pertinence, est disqualifiée et la situation demeure bloquée. C’est pourquoi recourir à un tiers externe est une bonne solution.

Le médiateur qui intervient, est un tiers neutre et indépendant. Il est extérieur à la situation. Il ne prend pas parti, ne défend aucun point de vue.

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Pourquoi ça marche ?

Parce que la médiation est un processus qui, si nécéssaire, peut assurer une confidentialité aux participants ce qui permet de traiter des situations complexes.

Parce que le médiateur est un tiers externe et impartial. 

Il est extérieur à la situation et ne peut être suspecté d’être partial. Il ne peut être pris à parti par les acteurs de l’entreprise.

Cette approche est inspirée de: Six simple rules d’Yves Morieux Peter Tollman, Senior Partners du Boston Consulting Group, Harvard Business Review Press

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